访玫琳凯财务副总裁刘启梁 贴近你的生意

　　经济衰退令组织内部门之间协作以提升效率的重要性日渐凸显。但事实上，无论是在跨国公司还是在本土企业中，部门间协作从来就不是件容易的事。财务部门工作的特性决定了他必须促成并保证这种协作，在提升公司绩效的同时实现自身的价值。

　　在危机中人们更倾向于保留自有资源以求自保的氛围中，如何扫除协作的障碍并实现协作的1+1>2效应正成为CFO们的普遍困扰，为探求解决之道，《首席财务官》杂志特别专访了澳洲会计师公会上海委员会会长、玫琳凯(中国)化妆品公司财务副总裁刘启梁先生，分享他多年来成功穿梭于不同国家以及不同文化间的职业生涯中所积累的部门协作经验和独到见解。

　　市场的财务视角

　　《首席财务官》：今天的环境下，企业的业务和市场拓展无疑面临更大的挑战，需要更多的财务支持，而同时财务会比以往任何时候都更关注成本控制，如何平衡和化解“花钱”和“省钱”这对矛盾是许多公司眼下面临的困惑。对此您有何见解？

　　刘启梁：全球化令世界上绝大多数国家的多数企业深陷这场百年不遇的经济危机之中。究竟什么时候这场危机才会结束现在下结论仍为时过早，但可以肯定的是，世界最终一定会走出这场危机。在这个或许漫长的过程中，对企业而言，改变经济运行的大环境是不现实的，但如果企业利用这段时间锻造了好的文化以及好的团队就有机会在经济反弹的时候率先赢得市场份额。

　　任何时候“危”、“机”都是共存的，经历了过去五六年的经济高速增长，企业一方面享受到了高成长、高回报的快乐，但另一方面由于无暇估计企业的流程、文化以及人员技能的发展，也为企业未来的发展埋下了“隐患”，现在正好是个“亡羊补牢”的好时机，应该回头看企业在哪里是配合不好的，如何提升现有的团队。

　　具体到市场投放和成本控制的话题，其实环境好的时候企业中可能谁都不会特别在意市场投入的准确效益，但现在的状况下企业对市场的投放显然会更加谨慎。裁员、降薪、控制成本是每个企业对市场下行的感性反映，而财务则应该为应对危机采取的策略提供理性的数据依据，“花钱”还是“省钱”不是最核心的问题，重要的是怎么用钱才能产生最大的效益。比如，这时候市场投放是不是应该更注重精准营销，相比大覆盖面广告，如户外广告，是不是通过DM(直投)和CRM(客户关系管理)更有效到达目标客户那里，这是值得认真考量的。

　　《首席财务官》：财务跟业务的顺畅沟通一直是CFO和财务部面临的挑战之一，在您看来，具体操作上财务应该以什么样的角色和心态与市场部门协作以提升公司的绩效，是咨询师、监督者还是培训师？从财务的角度看，您认为合格的市场人员应该具备怎样的财务理念？

　　刘启梁：具体来说财务可以通过平衡计分卡(BSC)等工具考量各部门的有效性以及与公司战略的契合度。实际上在提升企业绩效方面，财务部门和CFO扮演了“牵头人”与“咨询师”的双重角色。

　　财务不应该在业务出现问题的时候再介入，这不仅仅是在经济危机中，在任何时候都要和业务部门彼此成为紧密的合作伙伴。而成为合作伙伴的前提是要财务与市场和销售人员互相理解。

　　其实人与人之间的沟通，最重要的是站在对方的立场，用他们听得懂的语言去沟通，让对方看到你对他的工作有益的地方以及你能带给他的价值。

　　我记得我刚到通用汽车两三年的时候，在澳大利亚通用的工厂里我发现业务部门对成本意识不够敏感，就推动了“非财务经理的财务知识”培训，当工厂的管理层看到仅仅是加班一项就可以给公司的财务报表带来那么大的影响时都感到很惊讶，之后我们帮助他们分析如何控制这部分的成本，同时提高效率，这对业务来讲财务提供的咨询服务就是有意义、有价值的事。

　　此外，财务还可以帮助市场销售部门用不同的报表分析工具来看业务，令他们可以更科学地管理自己的生意。通过例如KPI(关键绩效指标)等工具来帮助他们考评业务，帮助他们更数据化地体现和展示他们工作的有效性。比如我们会用数据帮助他们看这些广告的投放，具体产生了怎样的收益，在什么地方、用什么形式的投放最能提升绩效等。有了这个前提，跟市场和销售人员的沟通就没什么障碍了。

　　无论在任何时候财务人员都一定要尽量“贴近你的生意”。这一点是我在十几二十年前刚刚接触到澳洲会计师公会(CPA Australia)的时候灌输给我的理念。这在当时是很前卫的思想，但现在已经被验证是正确的并逐渐被越来越多的财务专业人士所接受。多年来我的信条是，作为财务人员，一定要成为商业可信赖的合作伙伴。

　　财务只有深入到市场一线、真正倾听到了顾客的声音才能真正帮助市场和销售人员从不同的角度思考他们面临的问题，给业务以有价值的反馈。以我之前在欧莱雅的经验，我会通过量化考量的方式促进财务人员跟业务人员的沟通。比如，我会要求财务人员每个月两次到我们的店里跟销售人员沟通，只有这样，财务才能对市场部门该怎么花钱，怎样花钱最有效有感性的认识和第一手的资料。

　　其实，我刚刚开始要求财务人员跑出去接触市场的时候，他们也有不愿意的，也不懂该怎么去做。我建议他们可以以神秘顾客的身份去看看我们的产品、市场定位、品牌、销售技巧是否到位，慢慢的财务人员就变得非常喜欢这种形式了。因为跑出去才会知道比如培训的预算是该花在品牌推广、产品知识还是销售技巧上，在这个过程中他们也学会了跟业务部门更有效的沟通方式，把财务和业务拉得更近，同时通过这种互动和参与，财务团队也会获得快速成长，更理解业务，甚至还可以缓解一下财务工作终日与数字为伴的“乏味和单调”，其实是一件一举三得的事情。

　　此外，要做到和市场部门的紧密配合并获得双赢的局面，还要在财务管理的体系和架构上做相应的调整，比如设立直接跟业务部门如销售、市场和运营直接对口和提供针对性服务的财务分析人员(Sales and Marketing Controllers / Analysts)等岗位。

　　最后我认为，作为市场人员一定要有这样的意识，市场部门是很有权力利用公司资源的人，有责任做到公司利益最大化。

　　危机中的财务价值

　　《首席财务官》：在我们采访过的CFO中，曾任职市场部门高管的实属凤毛麟角，而您真正曾担任市场部门的高管，您认为这段经历对您胜任今天的CFO职位有怎样的增值作用？

　　刘启梁：一个人职业生涯的发展我觉得要看两点：一是要有机会，二是你自己要“ready”。一旦确定了自己的职业目标就要及早准备。“机会永远只青睐有准备的头脑。我在做财务分析的时候就会利用到不同国家出差的机会抽时间到各地的市场去看一看，也通过种种不同的机会参与在财务以外的项目，如供应链、物流、并购后管理、销售点(POS)策略、经销商运作等，不断开拓自己的眼光和见识。看的过程中，我会有一些坐在公司里不可能产生的想法，我会把一些来自财务对业务和市场的idea(想法)提供给管理层，他们会发现有些想法是有意义的。这样机会来了的时候，就会想到你。比如当年投入在带动业务部门的项目上，例如如何深入理解业务部门和经销商的运作从而提供更有力的支持，如何在短时间内看到可能潜在的风险等，都从不同的角度帮我尽量接近“知己知彼，百战不殆”的目标。可以说这些都为日后的事业发展提供了很重要的铺垫。

　　我也不是“凤毛麟角”，其实我注意到有很多澳洲会计师公会的上海会员在他们的公司担任总经理和市场部主管的职位，这也说明，财务人更容易贴近市场、贴近商业也更理性。从全球看也有越来越多的CEO是CFO出身的，这是个重要的趋势性变化。早在十几二十年前，更多的CEO是市场或者其他专业出身的。这也体现出经济大环境的变迁对不同职业人的影响，在目前市场相对饱和的时期，企业间成熟程度的提高以及竞争的加剧的共同作用下，一个充分理解业务的CFO的机会就来了，因为他们更加懂得如何利用有限资源产生最大的效益和利润。

　　《首席财务官》：在这场经济危机中，我们看到很多公司通过“压榨”供应商的办法让自己的日子好过一点，您是否认同这样的做法，您认为CFO在危机中的真正价值体应该体现在哪里？

　　刘启梁：对CFO而言，他的价值不仅仅在自己企业本身的财务工作上，实际上CFO对企业的生存很重要，对企业甚至社会都负有责任。举例说，CFO在任何时候都应该关注企业的现金流和投资回报，不应该盲目追求高风险的回报，这实际上是对企业负责任的一种体现。以我现在服务的公司——玫琳凯为例，公司在这轮经济危机中表现稳健，其中比较保守的财务策略和风险厌恶型的财务文化就发挥了重要作用。

　　此外，CFO还应该跳出自身企业，关注供应链上下游的其他企业伙伴，因为他们和自己服务的企业的发展有莫大关系，有时候甚至是“一荣俱荣，一损俱损”的。这次危急中，我们玫琳凯甚至会提前付款给一些供应商，帮助他们一起渡过这场危机。我认为CFO有责任把企业的供应链串联在一起。

　　第三，从员工层面上看，作为企业高管的CFO有责任看管好公司的资金，这对员工和公司的长期生存是非常有意义的。危机来到时，这些资源可能为员工提供援助，这其实是企业对员工及其家庭负责，进而履行企业的社会责任。

　　文化制胜

　　《首席财务官》：我们注意到，您的职业生涯中既经历了通用汽车这样的资本和技术密集型的制造业，也有欧莱雅和玫琳凯这样的消费品行业，你认为在职业的转换中如何快速了解不同的行业，并快速融入不同的企业？

　　刘启梁：我觉得转行对财务的挑战并不是很大，因为就财务的技能、技术和准则而言，行业间是有共性的。相比跨行业，我反而觉得更重要的是能否快速适应并融入公司的文化。不同国家公司的文化差异很大，导致人的行为方式、价值观都会不同，即便都是美国公司，不同的企业也不同。怎样确定、传递并巩固公司的文化对CFO适应一份新的工作是重要的，同时对公司也有非常意义。

　　实际上，在现在这个资讯发达的社会里，任何公司的产品或者商业模式都不可能永远保密，都是可以复制的，只有企业文化是惟一不能copy的，因此好的文化会成为企业的核心竞争力。

　　对CFO来说，沟通能力最重要的就是理解企业的文化，并协调各部门合作，同时必须要有一定的“弹性”，因为每个人都是与众不同的个体，各有自己的优势和不足，CFO要有包容能力，把个性十足的人融合在一起，产生合力并创造出最大的价值。我信奉一句话：“没有一个人是完美的，但一个团队却有可能是完美的。”

　　再者，就是一个人在其职业生涯中必须有持续学习的能力。目前的经济形势下，公司对专业会计人才提出了更高的需求，要求他们能够为公司进行合理的风险评估、规避和管理，抓住市场商机，这些都是专业人士需要不断拓展和完善自己的地方。作为澳洲会计师公会上海委员会的会长和持续职业发展特别委员会主席，我会鼓励会员参加公会每个月举办的各类专业讲座，充实他们的专业知识，使他们在激烈的竞争中始终保持优势。