康宝莱“舵手”李延亮：打江山的那批人最珍贵

　　经过了从谷底开始的那段时光，李延亮相信“兄弟”，他一直认为，只有打江山的那批人，吃过苦，受过累的，才是真正宝贵的人才。“一般的‘空降兵’，进入新单位的第一件事情，就是‘打扫卫生’，把别人的人扫出去，把自己的人装进来。这并不是一个明智的做法。”在李延亮看来，坚实的中层骨干，和老板正确的方向、共同战略发酵，才可能形成最终的战斗力。

　　从“打江山”一路走来，李延亮想做一些改变，让那批人懂得在企业中“守江山”的重要性。

　　可以获得快速提升的行业

　　30岁，李延亮从一家酒店的前厅经理，转行在一家国际知名直销公司做业务主任。他的初衷仅是为了获得在周末休息的机会，虽然事实证明，直销，是一份异常忙碌的工作。

　　“每天需要与不同的直销员沟通，接触不同的人，有些可能根本就是完全不同的背景、工作，年龄跨度也非常大。”入职的前半年，李延亮感觉十分疲惫。“这个行业怎么需要说这么多话？”这是李延亮当时的疑问。

　　“这个行业对我的影响很大，让我从之前的内向转为至少愿意与他人进行沟通；人也因此变得乐观起来。”半年后，李延亮就获得了一次提拔为“主管”的机会。提拔的速度之快，他自己也没料想到。

　　1997年，国际上响当当的直销公司几乎全线挤入了中国这个并不成熟的市场，但是中国当时还没有“直销”这个行业。那是直销行业的黄金时期。行业快速膨胀使得李延亮几乎年年都可以获得升迁，从青岛，到济南，最终在2001年开始运作整个山东区域，拥有决策权。

　　“有时候选择太多，人会分心。但是在当时，一家公司在最初的扩张期，往往可以让你一直有机会一步步走下去，没有空去考虑其他的诱惑。”5年后，直销行业经过1998年禁止传销的风潮，处在平稳的转型期。李延亮所处的直销公司，在中国稳稳坐定了老大的位置。

　　职位随着公司的平稳而逐步固定，对任何一家公司都是如此。

　　“如果是45岁，我不会跳槽了。但是我35岁，还想寻找更大的发展空间。在大公司，或许你有机会，但是你等不及，或者你的岁数让你等不了那么久。”

　　抽空在北大读完MBA之后，李延亮跟随前领导进入一家民营直销企业。他想尝试对海外市场的拓展，这家公司正好有这样的机会。

　　第一轮外资直销公司在中国“圈地”完成之后，是该民营企业上场的时候了。他们希望从外资公司中直接猎取有经验的直销人才。李延亮进入这家公司的时候，正是赶上这一波民营直销公司崛起的浪潮。

　　“从一家公司的副总监升任到另一家公司的总监；从副总裁升任到总裁。在一家老公司缺乏上升空间的同时，肯定有一家新公司在旁边等着，招收他的人马。这个行业，不缺少机会。”一个业内人士点评说。

　　但是并非每一个机会都如同看起来那么耀眼。李延亮很快发现了这家民营企业对员工的充分不信任。而这种不信任最终导致从外资企业跳槽过来的整个团队，再次另谋高就。

　　类似的跳槽“大戏”，在其他公司同样上演。

　　打江山的那批人

　　看了《投名状》，不相信兄弟。但是经过了从谷底开始的那段时光，李延亮相信“兄弟”，他一直认为，只有打江山的那批人，吃过苦，受过累的，才是真正宝贵的人才。

　　1998年的冬天，山东下着大雪，几个员工开着一辆货车，穿着棉大衣去做展示。那年，国家对直销发出全国禁令。当时已经没有任何退路，要从零开始，打消顾客对于直销公司，以及产品的疑虑。

　　“一点一滴地做，总会做起来。”李延亮也穿着棉大衣，站在雪地里给自己的员工鼓气。说起当初，有些悲壮的意味。“似乎就在一夜之间，平日里十分热闹的公司一下子一个人都没有了。”这种突如其来的寂静几乎令人窒息。

　　平时负责管理工作的公司员工在那一阶段都成了“售货员”。每到周末，他们就跑到顾客群集中的地方，做展示，卖产品。“那年，真的是严冬。公司一天几百万元的损失。就在那样的情况下，一批人活下来了。事后证明，可以熬过那段日子的员工都非常优秀。”

　　2004年12月15日，进入康宝莱的时候，李延亮是中国公司的第二名员工，在总部筹备半年之后，新招来的人马就需要到山东、江苏、辽宁、浙江去开拓业务。李延亮这次选择去南京开拓业务。当时，康宝莱是一家太新的直销公司，在中国是后来者。

　　“一切都是白手起家。”李延亮说。他在一间不足20平方米面积的临时办公室里，从找第一名员工开始。

　　3个月之后，招来了六七名员工。每个人都要做“多面手”，同时负责管理、开店、提货各方面的繁琐工作。他们每到周末就到超市、大卖场中摆摊，为公司找顾客。因为按照康宝莱的操作惯例，必须要有顾客群的认可，才可能在一个地方开店，并继续扩大销售网络。

　　“我又开始与大量的潜在顾客沟通，说服他们尝试我们的产品。”李延亮相信从基层开始，一步步可以打出天下。他说，新公司开拓的时候，就需用这样的人。

　　打江山的去哪儿了？

　　一家国际知名直销企业的中国总裁在下面省市公司巡访，有一个分公司的经理忧心忡忡地问：“我们的人才流失得很厉害，怎么办？”

　　总裁没有看这个经理，而是扭头问身边的人力总监：“我们有人才流失么？”

　　这位总裁始终强调“员工流失”与“人才流失”有本质的区别。但是李延亮不这么认为。

　　在中国，直销行业的市场容量被公认为每年500亿元。根据商务部所公布的网上备案，目前有19家企业获得直销经营许可，并完成服务网点核查备案。还有更多的企业在申请直销牌照的路上。这让这个行业始终保持吸纳人才的热情。

　　但是，如何克服发展激情后的乏力，已经成为直销公司在中国亟待解决的问题，无奈但必须改变。

　　“一般的‘空降兵’，进入新单位的第一件事情，就是‘打扫卫生’，把别人的人扫出去，把自己的人装进来。这并不是一个明智的做法。”在李延亮看来，坚实的中层骨干，和老板正确的方向、共同战略发酵，才可能形成最终的战斗力。

　　但是，目前进入中国的外资直销企业的舵手，往往是“空降兵”。同时，从无到有，从小到大之后，一家直销企业的员工走了，老板也不甚在乎，因为优秀的人太多了。

　　“现在，很多直销企业在中国依然没有成长起来。今后，如果行业内可以形成几大公司群雄争霸的局面，那么员工的价值也会相应提升。但是目前，还远远没有达到那种成熟的地步。”李延亮认为这应该是直销企业人才流失率略高于其他行业的原因之一。

　　“我们下了很多功夫去找这些人，去培养他们。公司的业绩提升，往往就是这一批员工又当爹又当妈，吃过苦受过累才得到的。”李延亮说。

　　如果一个员工在一家公司工作1年，那么他对这家公司的留恋时间是1个月；如果工作2年，就是2个月，以此类推。过了这个期限，就很难说原来的老东家对他来说还有感情因素的存在了，这是李延亮的一套理论。

　　“所以我一定会在一个优秀员工跳槽之后的1个月之内，打2个电话，劝他们回来。”