李锦记家族委员会：让家族和企业“分离”

　　调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中30%能够传承到第二代，有10%能够“活”过第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。在华人世界，可供参考的长寿财富家族企业并不多。已有121年历史的李锦记家族，无疑是极具参考价值的企业之一。为什么李锦记能如此幸运地跨越“富不过三代”的历史屏障？在李锦记家族第四代掌门人李惠雄看来，许多家族关注公司的延续，而他们则更多地关注如何让家族延续。

　　家族争斗、兄弟反目，许多人对这样的情节并不陌生。在家族企业占据绝大多数的香港，现实的残酷为编剧们提供了丰富的创作素材。

　　然而，有一个家族企业，却很难吸引编剧的目光，因为它没有引人入胜的文艺作品所需具备的诸如爆发大冲突、兄弟反目成仇等元素。即便在早年间，曾经历过两次分家，但最终还是归于风平浪静。这个家族企业就是靠生产蚝油起家的李锦记，如今已有百年历史，家族的接力棒也已顺利地交接到第四代掌门人李惠雄手中，他是李锦记第三代“掌门人”李文达的次子。

　　家族委员会：不讨论企业经营，只规划家族建设

　　在李锦记的发展过程中，曾经历了两次大的分家，每一次分家都使李锦记面临负资产的境地。作为两次分家的亲历者，李文达大受刺激，但同时也得到不少教训。为了不让分家事件重演，2003年，李锦记建立了一个沟通的平台——家族学习和发展委员会（以下简称“家族委员会”）。

　　据介绍，家族委员会包括全部家族的26名成员，其中核心成员为李文达夫妇及其他5个子女。对于家族委员会的发展，李惠雄最有发言权：“我在公司做了27年，其中有6年的时间是做家族委员会。这6年里，我们一直想知道如何才能将家族企业延续下去，我们先后去了瑞士、英国、美国、日本等国家学习，研究为什么那里的家族企业可以延续上百年，最后我们想出了建立家族委员会这个办法。”

　　按照李文达的设计，家族委员会是一个家族成员相互交流的平台，而不是颁布家长意志的独裁机构。“根据这种设想，家族委员会的中心工作不是如何改善李锦记的企业经营状况，而是如何从战略上规划家族建设，包括家族宪法、家族价值观，以及包括我们在内的第三代、第四代和第五代的培训内容等。”李惠雄说。

　　这样的设计与家族企业中企业和家庭高度重叠的特点极为相关。通常而言，家族成员在家族公司中会扮演4个角色：家族成员、股东、董事和管理层。“在没有设置家族委员会之前，这种角色重叠使得大家聚在一起吃饭时，都感觉像是开董事会会议，讨论的都是公司的事情，只是偶尔掺杂一些家族事务。”李惠雄回忆当时的情景。虽然效率很高，但同时也存在很大的隐患。因为企业中不仅有家族成员，也有非家族成员，如果许多问题是在饭桌上达成共识或形成争议，既影响家庭成员彼此的感情，又影响公司正确决策的制定。因此，李惠雄越来越觉得：家族企业管理中的一大问题就是必须严格把企业事务与家族事务相分离，否则就会影响企业的良性成长。

　　而在设置家族委员会后，李惠雄发现：每个家族成员对在家里和在公司里该讨论什么议题分隔得很清晰。例如有关企业发展的重大事项，包括组织结构、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等企业事务都是在董事会讨论做出正式决定的；而有关家族的事务也都在家族委员会中得以解决。这样既保证了家族对企业的控制力与影响力，又体现了家族企业的特色，同时又在组织上规范了企业的活动，避免了家族企业固有的干扰企业经营活动的弊病。

　　主持人制度：让家族核心成员的投入更专注

　　在具体的运作方式上，家族委员会每三个月开一次会议，每次会议持续4天，无论家族成员在世界的任何一个地方都必须回来参加，如果迟到就会受到惩罚。

会议主持人由家族委员会的核心成员轮流担任。在每次家族会议结束时，现任主持人都要选出下一届会议主持，并帮助新主持人做好必要的培训和准备工作。同时，由上任主持人对现任主持的工作进行点评和激励，所有与会者还要对会议和主持人进行评分。在李惠雄看来，“这种主持人制度，可以令家族委员会成员特别是核心成员更加投入，形式也会变得更加多样，会议的整体效果有了明显的提高。”