不要对客户打折扣 秘笈五式做好大客户管理

　  这么说并不夸张，史蒂芬·E.黑曼博士（《成功的大客户管理》作者之一，也是米勒·黑曼公司董事会主席）是世界级营销专家，他撰写的《新战略营销》被世界营销届誉为“十大必读营销专著”之一，被全球数千家跨国企业列为营销培训指定教程。在这本书中，黑曼博士摒弃了传统的控制策略，转而强调营销的“流程”概念。同时，该书提出了“销售就是合资”的理念，并引入了十几年来影响极为深远的一个概念：双赢。这种双赢概念的影响很快就显现出来，它使这个缔造了“战略营销”思想的、默默无名的小公司：米勒·黑曼公司，一跃成为一个在营销开发领域的全球领袖。这家公司的客户包括许多在国际上赫赫有名的企业和组织，其中几乎包括所有名列《财富》500家的大型企业和企业集团。

　  如今，黑曼博士又出论著：《成功的大客户管理》。全书继承了作者一贯务实、求真的态度，希望通过详细的案例解读、图表说明，揭示大客户管理的一些基本规律。为了让读者能够迅速了解并把握该书的真谛，现提炼出几个关键词，供读者参考。

　  一、外部资产(Externalassets)

　  传统意义上，资产的定义非常狭窄，资产仅仅是公司控制下的有形财产。一些想象力丰富的经理人认为有些无形的事物也可以看作资产，比如员工间的友好氛围、公司的市场声望。但LAMP认为，大客户也应该被定义为资产，是外部资产，进而提出一个革命性的观点——如果他们是资产，那么他们就必须像其他资产一样得到管理。

　　一些传统企业习惯于把大客户当成上帝，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的大客户不敢提出批评。东阿阿胶公司在这方面曾经吃过苦头，片面僵化地理解“大客户是上帝”，造成强调客户利益多，责任、制约少，其结果“上帝给企业制造了麻烦”。实践让东阿阿胶公司认识到，厂家与大客户（大经销商）是承担相应利益、责任和义务的利益共同体。于是他们进行了改革，把大客户纳到自己的管理体系中，效果很好。该企业认为，把大客户由上帝“降格”为利益共同体，是一种双赢的策略，发挥出一加一大于二的作用。

　  当然，把大客户变为利益共同体只是一方面，也不仅仅是为了降低交易成本，LAMP认为，大客户应该被看作最重要的公司资产，被有效地实施管理。它不仅能达到“经商不言商”的境界，确保今日收入的延续，更能确保这些关键资产在未来的稳定发展。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。

　  值得注意的是，LAMP理解的客户不仅仅是传统意义上的“对企业具有战略意义的”大客户，它还包括两类：一是某小群客户（通常在20%左右）。他们提供了除50%外的其余25%公司收入；二是某组前景可观的小客户。他们有望在眼下或是未来成为20%客户群的一部分——或者更有甚者成为5%“核心”的组成部分。在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。

　  LAMP建议，不要“只盯着池塘里最大的鱼”，应该集中所有的资源投资上述三类客户，即大客户。

　  二、动态（Dynamic）

　  为什么有那么多的“客户计划”效率低下，甚至被证明是无用功？

　　仔细阅读一下，计划书普遍存在这样一个问题，对客户状况往昔的回顾甚过对未来的预测，计划书充斥着“即时过期的”信息，试图靠这样的过期信息来对大客户进行控制，LAMP把它形象地比喻为“试图通过汽车的后视镜找到自己将要去的地方”。

　　无疑，这种来源于过时数字的预计很少是准确的，因为他们没有考虑今天和明天的动态现实，去年的最大客户未必是明年的最大客户，原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户，而且客户的需求也不是一成不变的。所以企业的大客户管理应该是完全动态的。LAMP详细地讲解了这种方法论，它是个180度的大转变，完全抛离了传统的、后视镜似的观察客户的方法。拥有LAMP分析法，你绝对不会再次“在泥泞中穿行”。

　  为了帮助读者区分有用和无用的信息，LAMP提出两个原则：搜集和你卖给客户的东西相关的资料；搜集和客户所经营业务发展趋势相关的资料。特别是第二个原则，很有必要。极端地说，要比客户更了解客户自己。

　  大客户管理是企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性，要充分了解大客户的业务形势，以及对我公司、我公司所处行业、竞争对手的看法。这样可以有助于读者养成从大客户的视角看问题。

　  简言之，管理大客户要坚持“动态分析，动态管理”的原则，把握大客户动态的同时，也不断创新大客户管理，克服例行公事心态，防患于未然。