雅芳离职高管：我老了雅芳好日子也已过去了

在这样的情况下，2013年，在经过2012年底经销商大会的投票决定后，雅芳新任中国区总裁、原雅芳加拿大公司首席执行官林展宏开始主导雅芳的第四次转型：回归零售。看起来，雅芳这一次终于学会尊重自己的合作伙伴了。但俞巍评论道，“其实，让经销商即专卖店主，来决定未来做零售，还是直销，结果是显而易见的。也许John　Lin(林展宏)先期已经有决定了，只是通过这个方法，让饱受压制的专卖店主获得些受重视的宽慰。”

然而，问题是历经数次转型后，雅芳零售人才，包括管理人员和经销商，都早已经被雅芳多变的战略弄得疲惫不堪。“实在是折腾不起了。”李明说。王君君则早在高寿康离任时便已经意兴阑珊。“我们那一批人都走了。”她说。最终她和李明都选择了离开。雅芳暗涌的离职潮开始井喷。王君君回忆道，“我的部门一共30多个人，几乎都走了。”2012年12月，雅芳相继关闭了中国地区十几个分公司。按照其“每个省直辖市和自治区仅保留一家分公司”的计划，雅芳中国最终的分公司数目将从70有余变成35个左右。“现在也还在收缩。”王君君说。

直销基因带给雅芳的困惑还有单一品牌。实行单一品牌战略是直销企业的通行做法。如安利旗下400多个产品都共享“安利”一个品牌。有业内专家向《经济观察报》记者表示，这主要是为了使直销人员在推销产品时更容易被人识别和记住。但是当面对零售渠道的消费者时，这种单一的品牌策略就会出现问题。

“雅芳品牌高中低端产品都有。女主人在用，保姆也可以用。”李明说。在给《经济观察报》记者的回复中，雅芳中国也提到：“我们的新活再生霜其实不仅仅是针对成熟女性，年轻女性也可以用。”这样的雅芳注定无法让越来越时髦、购买力也越来越强的中国女性消费者找到“身份认同”。

品牌单一的背后是雅芳模糊的发展方向。王君君说，雅芳的产品线很全，“但它一直没有想明白，自己到底是要走高端路线，还是大众路线。”与此不同的是，同为直销企业的安利和玫琳凯走的却是鲜明的高端路线。非直销的宝洁和欧莱雅也采取了更为清晰的产品战略。比如宝洁既有SK2这样偏高端品牌，也有中端的玉兰油；欧莱雅集团有青春品牌卡尼尔和中端产品欧莱雅系列，也有较为高端的碧欧泉和兰蔻。但雅芳的产品，“除了雅芳，还是雅芳”。

　　太迟了？

离开雅芳后，王君君的生活就是富足主妇的模板：每天睡到自然醒，每周去美容，偶尔去国外旅行，或者和先生去美国看看儿子。她说那个塑造了今日自己的雅芳已经离她的生活很远。但她也说，微信里只要随便招呼一声，“(雅芳的人)聚个一两桌没问题。”

李明也难忘“雅芳情怀”。“我不认为雅芳会退出中国。但是两三年内，雅芳想要翻身，很难。”

她说，雅芳是一个上市公司，美国的股东不太可能再给雅芳很长一段时间去调整。事实上，雅芳之前每一次转型都很决绝，“欠考虑”，与上市公司急于改进财务报表不无关系。

王君君说，相比雅芳刚进来的1990年代，如今的美容护肤市场已经有了诸多的竞争者。“现在的雅芳比以前的日子难过。”但雅芳并非没有机会。至少随着中国消费群体的日趋成熟，雅芳主打的抗衰老产品在未来市场中将会占据越来越重要的分量。

“现在跨国家化品牌都在进军三四线城市，那可是雅芳的根据地。”俞巍说。但雅芳需要将自己的品牌进行重新定位。

李明则寄望于雅芳“做电商”和大规模地做广告，虽然她也承认，让一家看起来已经“老掉牙”的跨国公司“时髦”起来并不那么容易。2012年，受累于中国等亚太区下滑的业绩和旷日持久的“贿赂门”调查，雅芳全球亏损4250万美元，营收下降5%至107亿美元。

悲观的声音随处可见，但雅芳中国仍不免对转型零售抱有期望。它说：“雅芳中国推出了第五代专卖店形象升级计划；专卖店在公司官网也将全新上线。”

但王君君说，“我老了，雅芳的好日子也已经过去了。”