如新 一家美国公司的创业史

　　范家辉本人则继续扮演“融入”的角色，他一度在山西与友人寻根问祖。过去20年他先后在亚洲各地发起超过50个慈善项目。2008年起，他开始担任上海市慈善基金会“NU SKIN 如新中华儿童心脏病基金”主席，中国扶贫基金会“NU SKIN 如新5·12小额信贷基金”主席等社会职务。同时，身为政协委员的范家辉还以理事、客座教授、MBA兼职导师的身份出现在吉林大学、北京师范大学和南京大学。

 

　　持续下注
　　大中华区域总部建成后，如新会将此前散置在各地的研发中心和生产基地全部转移至此，并且还将专门针对中国市场研发符合国人习性的产品。
　　草本类产品就是其重点推荐的项目，1998年如新收购了华茂公司并将其草本研究技术收入自己旗下。同期进入如新，随后担任如新首席科学家的曾润海介绍说：“当时的如新还是一个偏重营销的公司，而正是由于有了这些技术才让如新的研发实力大大提高。”早期如新只是将这种草本产品销售给美国客户，而现在他们显然知道“最成熟的草本产品理念在中国”。
　　“中国人对于草本产品有天生的亲近感，对于比如说冬虫夏草和绿茶，这些中国历史上遗留下来的东西，心理上比较容易接受。”曾润海坦言，在大陆市场，如新的草本产品销售不存在沟通的鸿沟，而在美国市场，他们则需要从“基因”层面来解释产品的优点。未来的如新将继续主打抗衰老产品，并努力成为“抗衰老行业的领军企业”。
　　在如新看来中国抗衰老产品是广阔的蓝海市场，范家辉在接受媒体采访时曾精细地计算过这个市场容量：在香港700万人口的市场，他们年销售额达到1亿6000万美元，平均个人消费23美元；而中国大陆13亿人口，随着老龄化的加剧，年均抗衰老消费将达到5万亿人民币（8000亿美元）的规模。“我们现才几十亿人民币，占得多少？”他这样反问。
　　对于如新，范家辉并不纯粹从财务数据上进行考量。“如新今天变成一个怎么样的一个公司，里面会有我的影响。我提出很多东西，是如新以前没人提过的。它也是我的作品。”
　　范家辉一度反复思考的问题是：总有一天，他要离开。这部分是因为他为了节省时间，频繁搭乘晚上的航班出差，久而久之会产生不安全感。这促使他设想，如新大中华区没有了自己还能不能正常运转？“不能因为一个人让公司瘫痪，人重要系统同样重要，”他说，过去几年他经常邀请外部智囊帮助如新构建更成熟的体系，并要求直接向他汇报的6位高管将来每3年能轮岗到陌生岗位，以锻炼他们独当一面的领导力。
　　当然这里边也有一个私心，凡事求新的范家辉有时会跟同事开玩笑说，等大中华区进入一个稳定期，他希望能去开拓如新世界版图上空白的地方，比如印度和非洲。