跳槽并不一定关乎利益 看“美罗国际”现象

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    天狮海外市场开拓者、成功系统创始人陈湛跳槽美罗国际并任CEO，这是一个民族直销企业追求长远永续发展的梦想，一个中国直销人突破直销发展瓶颈的渴望。
    
    陈湛的这次跳槽不关乎于利益，而是发展;美罗国际的这次改变不关乎于生存，而是未来。之所以称之为现象，因为这个真实故事中的每一个角色和每一个选择，都充满了难得的理性和魄力，都让我们感到了行业的希望所在。
    
    陈湛:笑着离开天狮
    
    “我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让每一个离开惠普的员工说惠普好。”——惠普创始人 比尔·休利特
    
    陈湛非常希望对人说天狮的好，以回应那些期望在他跳槽的时候看热闹的人们。
    
    实际上，陈湛离开天狮加盟美罗可以说是中国直销业今年跳槽事件中动机最单纯的事件，没有利益纠葛，也不存在能力问题。就是有一天，陈湛突然感到对中国直销业现状的厌烦和绝望，他想过完全放弃，但是又决定给自己一个创造中国直销企业更好未来的机会。于是他整理了自己对中国直销企业未来发展的一整套想法，去找天狮领导层谈，由于各种原因，他没有能得到一个想要的结果;然后他又被介绍去了美罗国际，董事长夏励和总裁于智慧肯定了他的想法。事实就是这么简单。
    
    2006年，中国直销企业的迷茫和中国直销人的无助在直销牌照不断发放中到达了顶点，很多人在这个时候选择了改变，有的是为了既得利益，有的是为了未来发展，而陈湛不一样，就是因为一种感觉。
    
    从2006年4月中旬开始，陈湛突然感到非常的困惑，他突然不想再站到自己已经站了整整17年的直销舞台上。妻子见他确实比较消沉，给他出了一个主意:干脆去英国念两年书，就说是为了充实自己。这样的话同样可以拿天狮那笔不菲的奖金。
    
    他们于是拐道英国，在剑桥大学办好了商业经济方向的入学手续，直到5月14日才回到国内。
    
    5月18日是天狮“爱在天地间”大型慈善晚会，陈湛的任务是第一个上场为3万人的会场暖场。以前在这样的情况下，他一定非常的兴奋，因为自己是主人。但那天他的心却找不到一点兴奋的感觉，反而觉得自己非常的孤单。他怕自己将这样的气氛带给所有经销商，于是分别叫上台一位印尼人、一位俄罗斯人和一位英国人，他们都是他在世界各地天狮市场的学生，几个不同肤色的人通过一系列的互动总算点燃了整个会场的气氛。
    
    当央视名嘴倪萍跟着上台的时候，陈湛已经头也不回开车在津京高速上，他给妻子打了个电话，“今天感觉很不好”，然后无言。
    
    5月19日，陈湛携妻儿到澳洲度假。度假的过程并没有那么轻松，当真的要做出抉择的时候来临，陈湛还有太多的不安。他突然想到一个问题:等到我2年学成之后回国，中国直销业还有谁认识我？我在英国一呆两年，中国直销发展成什么样子我又怎么知道？而且，他明白自己缺乏的并不是直销的知识，而是一个能够让自己主宰命运的机会。
    
    他斩钉截铁地对妻子说:“不上学了，我们还是做天狮！”于是他做足了准备，希望能够在天狮争取到一个按照自己想法获得的未来。他带着想法去约天狮总裁李金元面谈，但天狮经过十几年的发展已经形成了固有的一些判断方式和运作计划，不是他的一个想法就能左右的。
    
    7月1日，陈湛写了一封辞职信给天狮总裁李金元，说明自己离开天狮的原因只是要做自己有特长的事，同时对在天狮10年风云中的成长和感恩。为了避免信件的流传，他特意将信打印出来转由一位天狮高层转交李金元总裁。
    
    离开天狮之后，通过朋友的介绍，陈湛决定和美罗国际谈一谈自己的想法。美罗国际董事长夏励与总裁于智慧问他要多少钱？陈湛说钱多钱少无所谓，只要你们同意这么干。没想到夏励和于智慧欣然同意。
    
    当天，他按照正常程序到自己所属的天狮北京分公司填写了退出申请单，申请终止自己的业务员编号。同时，他向系统领导人王菲袭和自己的上级经销商王育说明原因，并做好了网内业务员的解释工作。这个动作看似简单，但绝非一般人能够做到。要知道，作为天狮顶级经销商的陈湛每个月光经销商奖金就有五六十万，这还不包括他的国际市场拓展分红、系统分红和培训收益。这绝对是中国直销界只有屈指可数的几个人才能达到的收入。
    
    7月15日，陈湛并没有收到天狮方面的任何通知，按照行业惯例，陈湛认为这就是默许退出。于是于当天正式开始到美罗国际熟悉业务。
    
    月底，天狮公司催促陈湛去补业绩，拿上月奖金。意思是天狮并没有终止他的经销商身份，天狮大门还继续向他敞开。但陈湛坚决放弃。妻子非常不理解他的做法，陈湛对她说:“想要得到一个东西就必须学会放弃另一个东西，和实现一个梦想比较，钱真的那么重要？”
    
    实际上，为了更潇洒地离开天狮，他甚至去买了一本书研究——《笑着离开惠普》。
    
    据悉，后来天狮总裁李金元和他一起吃饭时，第一句话就是:“咱俩都是汉子……”
    
    夏励:追求长远发展的永恒主题
    
    我原来一直在思考，按照我们以前的做法，我到底能带领你们走多远。而按照国家规定的直销牌照申请要求来看，以原来的条件我们无法满足，我无法带领大家走得更远。与美罗股份合作，无疑可以解决这些难题。
    ——香港美罗国际生物集团有限公司
    
    董事长 夏励
    
    同意陈湛的想法这个决定表面上非常简单，实际上只有天才知道夏励、于智慧夫妇是通过什么样的煎熬才下的决定。这已经不是一次单纯的赌博这么简单，这是一次绝对有关身家性命的托付。实际上，在我们仔细回顾夏励的直销之旅时，我们又可以看出他选择陈湛的必然性。
    
    从夏励与中国直销的懈逅中，我们可以看出一条路——由传统保健品企业转向直销之路，由被动参与运作到主动寻求发展可能之路。
    
    从大连医药集团出来之后，夏励一直在从事医药保健方面的研究和科研项目市场化的探索，先后组建了珠海东鑫制药有限公司、珠海中夏医疗仪器有限公司、嘉兴天源保健品有限公司。
    
    支撑夏励一直在保健品行业发展下去的决心的是关于产品的核心技术。我国著名保健品专家倪宗耀教授1994年发明了灵芝菌丝体生产技术，在世界上首次把灵芝菌丝体作为食品使用。夏励在1996年就独具慧眼地选中了倪宗耀教授从灵芝提取多糖的研发项目，规划出以真菌多糖系列产品作为企业发展的主体产业的宏伟设想。
    
    2002年，夏励正在经营嘉兴天源保健品有限公司的时候，有一些直销人向他建议，说像这样的保健品通过直销渠道销售是一条打开市场的捷径。当时他和美罗药业董事长张成海探讨这种模式的可行性，而当时美罗药业的管理层也正在探索新的渠道。探讨的结果是夏励与美罗药业进行了第一次合作，组建了一个叫美罗天源的公司来运作直销项目。但现在看来，当时合作的时机很不好，美罗药业当时还是一家国营上市公司，“98禁传风波”后很多人不认可直销模式，该项目面临困境。而且就在这个紧要关头，曾经游说夏励参与直销并执行操盘任务的那帮直销人看到局势复杂，竟然抽身而退。
    
    这次事件带给夏励的打击不小，但是看着尚在跟随公司的直销团队，他又不忍放弃，何况他通过一段时间的实践也认可了直销这种方式。于是，夏励将公司于2003年从美罗药业独立出来，改名为慧力生物有限公司继续经营直销。
    
    后来的过程是夏励和于智慧不断摸索的过程，他们不断尝试、怀疑、再尝试，最终在直销领域站稳的脚跟。他们在直销运作中的一切都是顺其自然的，一直很低调，也没有大会，都是团队自动出击，平平稳稳，没有什么可圈可点的地方。但也就是在这份平淡中，慧力生物通过“专卖店+推销员”的经营模式，已经在全国30多个省、直辖市、自治区建立了1000余家专卖店。
    
    但夏励非常明确的是，公司还应该有对更大发展的期待。2004年末，美罗药业改制成功，又恰逢直销立法在即，夏励和美罗药业审时度势再次走到一起。美罗国际全面承接了美罗药业旗下全部保健品产业的研制、开发及生产。
    
    业界人士普遍认为，即将出台的“直销法”的严苛程度，各个企业多少也有所耳闻，既然美罗国际选择了“借船出海”，也就是为了符合国家标准，说明其拥有永续经营的决心。
    
    美罗药业在中国医药界有着非同一般的地位，她的历史可以追溯到1925年8月成立于大连的满铁卫生研究所:1948年 9月，新中国第一家国营医药企业“中华医药股份公司”在此基础上创立;1958年7月，公司独立研制出“红霉素”一举震惊世界，并从此发展成为中国的抗生素生产基地;2000年10月，大连美罗药业股份有限公司在上海证交所A股隆重上市;现在的美罗药业已经发展成为一家专业从事药品和保健品制造、流通的大型现代化企业集团，总资产36亿元，净资产20.6亿元，包括15家分公司、9家子公司和2个药物研究院。
    
    同这样的实力公司合作，美罗国际已经完成了资本的积累，但要提升到百年企业的高度，就必须要在企业管理、教育培训、发展规划上进行更专业的运作。而这一切的实现都需要直销专业人士来最终实施，因此，陈湛的到来与美罗国际的未来趋势不谋而合。
    
    美罗国际:为中国直销未来开道
    
    作为一个百年企业，一定是一开始就按照百年企业的要求规范自己，而不是等到发展到一定程度再行调整。
    ——香港美罗国际生物集团有限公司执行总裁 陈湛
    
    现在的香港美罗国际生物集团有限公司已经兼具了实现国际化发展的基础:在实力上，注册资金1,165万元，下设4家研究院所，拥有国内外30多家分公司和众多国际国内医药、卫生、保健、微生物、生产、营销、管理等领域的杰出人才;在产品上，美罗国际研发团队由世界知名医学专家倪宗耀教授和前中国微生物学会副秘书长陈延钟先生作为核心领导，同时注重借用外脑和联合开发相结合，做到“构思一代、开发一代、预研一代”;在市场上，美罗国际已经陆续在马来西亚、美国、日本、韩国、俄罗斯、香港等16个国家和地区设立了子公司和分支机构，建立了横跨欧亚大陆庞大的市场服务网络。
    
    美罗国际将秉持“只为健康而存在”的宗旨，弘扬中华五千年中医养生文化，创建真菌多糖世界一流品牌。在这个过程中，美罗国际将坚持稳步发展策略，最大限度地寻求长远发展可能，“深挖洞、广积粮、缓称王。”
    
    第一步:坚实基础
    
    理性是核心。对于目前直销业的应对情况，不同的公司有不同的理解，有的公司研究制度，而美罗首先研究政策。夏励、陈湛也曾向中国直销业相关管理人员王海、马秀红等请教过一些政策方面的问题，通过对政府意图的切实了解，从而正确指导市场的合理运作。
    
    基于政策对直销业理性的认识，美罗国际不再只跟经销商谈梦想，而更要谈健康，“因为梦想有破灭的时候，但是追求健康是人类永恒的事业！”这个主题一是切合了母公司美罗集团的药业文化，二是让经销商变得更理性，在市场中以产品质量为首要竞争力，从而避免一些社会问题的产生。
    
    管理层是基础。一个公司的管理绝不是靠个人英雄主义就可以完成的，为了谋求一个更大发展的未来，美罗国际聚集了一大批来自各个岗位的管理精英。像常务副总裁狄振江、香港公司总裁叶义森、副总裁王好彬、副总裁李光、副总裁王韬然、董事长助理王柏松、著名培训师郑珂等，这些各方面的顶尖人才组成了一个相当完善而专业的领导班子。
    
    常务副总裁狄振江在管理方面执行力非常强，从天狮出来后已经经历过几个直销公司，提到以前他无不感慨:“以前真的是没有办法，纵使你雄心万丈，但不是势单力薄没有话语权，就是公司基础太差有力无处使。现在我们这么多有共同梦想的人聚在了一起，是我们创造一个奇迹的时候了。”
    
    专业求发展。中国直销乱的一个原因是不讲科学，缺乏标准，既没有严密的监理机制，也没有什么指标可以衡量。但网络本质上是有生命的，是动态的，也就是指标可以测评的。就像一个部队，配备什么样的装备就可以达到什么样的行军速度，这些都是可以量化的。从2006年11月开始，美罗国际将对公司的每个部分职责和目标进行详细量化，包括团队也必须对目标进行明确量化，并分解到各个单位具体落实。
    
    第二步:扭转制度
    
    新的管理团队进行的第一步就是调整分配制度。美罗国际原来沿袭的是一种对于起步比较有利的双轨制度，这种制度随着团队的慢慢成长，内耗也将逐渐加深，可以说是被行业验证了的一种只有现在没有将来，只能维持不能发展的制度。如果这个制度不改变，那美罗国际一切的雄心壮志都只是泡影。
    
    美罗国际新的管理团队将美罗的制度定位为一种国际大公司通行的制度，并结合美罗国际的实际情况进行改良。制度的变更肯定会使计酬体系发生重大变化，而这其中面临着很多人既得利益的受损以及对新制度操作的陌生。
    
    出于策略考虑，9月4日，公司推出了一个苛刻异常的新制度，马上在经销商中间炸开了锅。有人直接来围攻陈湛的办公室，有人打电话来威胁他，有人跑到公司总部哭诉……面对这一切，其实最痛苦的是董事长夏励和总裁于智慧夫妇，但既然选择了梦想，就必须坚持。
    
    9月4日的苛刻制度只是他们的投石问路，在遭到激烈反应之后的9月26日，管理层感觉时机已到，一举推出了一个更具可行性，对原经销商更为照顾的奖金制度。这时候经销商们才明白公司的用心良苦。最终，管理层都非常惊喜的是，几乎有55%的老人都留了下来，愿意和公司一起期待一个崭新的未来。而他们原来认为，“只要有10％的人留下就可以以此为基础开创未来！”
    
    新制度的推行不但是确立公司日后运行的基础，也是对原有经销商队伍的一次彻底清理，为公司的进一步发展统一了思路，扫清了道路。
    
    第三步:吸引有共同追求的人
    
    乱世出英雄，而英雄出自于沉下心来思考的一群人。人的急功近利是非常正常的事，但作为一个具有长远发展的行业，必须要有一波人先理智起来，不断反思，利用非同寻常的耐心和毅力来打造一个可供借鉴的规范模式。
    
    陈湛一直强调，中国直销业必须要冷静，政府、老板、团队都要冷静。在美罗国际变革期间，有个来自广西来宾的大网头来找他，号称自己有10几万的团队，想“归顺”美罗国际。陈湛请他吃了饭，却直接拒绝了他的要求，因为陈湛自己都对这样的团队的可塑性大打问号。他在天狮时就深有感受。当时杨玉勇来跟天狮谈条件，说:“我们团队这么多人，放在哪里杀伤力都是很强的！”陈湛当时深表怀疑，甚至拒绝到他们系统讲课。后来果不其然，杨玉勇的阳光系统的“杀伤力”超强，不但使天狮品牌和名誉受到严重伤害，至今仍遗祸无穷。
    
    “唱什么歌，就有什么样的听众;演什么戏，就有什么样的观众。”陈湛说，“我们并不需要全世界人都来做美罗国际，而是需要认可公司操作方式和文化的人，需要同我们一样在真正思考和积极反思的人。如果哪一家企业倒闭了我们把它的人全部接收了过来，那么等待我们的也就是倒闭。”
    
    第四步:打造可复制的规范系统
    
    一个完善的直销体系必须包括以下几个要素——供应系统（管理者）、培训教育系统（系统）、领导人团队和业务员。在这个开放的体系里各个环节都是平等的，有着明确分工的。供应商的任务是搭建平台并营造良好的发展环境，放权给系统进行队伍建设和文化培养;系统本身不是一个盈利组织，而是一个可复制的模式。陈湛认为，供应商能做的事情各个行业都一样，对于直销，真正核心的不是公司与公司之间的竞争，而是系统与系统的竞争。
    
    陈湛现在也是公司、团队两肩挑。但他的不同是并不带团队，只是负责团队的管理培训。作为一个有17年直销经验的专业直销人和培训师，他的最大优势就是在市场拓展和团队管理上，因此他直接管理团队是最切实际的选择。而为什么又要做CEO？是因为自己如果只站在经销商的角度，那和供应商就处在一个相互对立的位置，很难有话语权为经销商谋取到必须的服务。陈湛就是想自己作为连接供应商和经销商的纽带，他一方面代表供应商的决策，一方面又非常理解经销商的需求。这样的角色可以充分实现他对直销的理解，避免运行中的横生枝节。
    
    美罗国际经历巨变，经销商来源渠道众多，虽然有这么多人愿意跟随，但是大家的操作方法却不一定适应现在的公司思路。于是，建立一套统一的培训方式，构建一个完善的可复制模式就成了当务之急。陈湛的想法是，在美罗国际再次建立一个成功系统，引进和完善自己在安利和天狮17年系统管理经验，引导大家走上一个成功的快速通道。
    
    美罗成功系统将于11月中旬在大连正式开始运作，这是美罗国际改变后的一个标志性起点，一个规范化运作的时代已经拉开了帷幕。