直销的精粹

    一、塑造出企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以企业会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。企业在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 
    
    企业从一开始就以非常务实的方式动作。企业常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，企业杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以企业聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
    
    二、在一次产品展中，企业领悟到产品功能和上市时间的重要性。企业自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为企业做出创新的产品，一举在竞争中拔得头筹，在某领域占领了强势的品牌。
    
    三、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
    
    四、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
    
    五、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及企业。企业觉得，在发展过程的那个阶段，企业比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
    
    六、一旦现金重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，企业公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，企业才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的企业公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是企业进行所有事情的核心。
    
    七、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。与员工之间，与高层之间，这是战略者的睿智所选。
    
    八、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让企业成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但企业必须做到，才能跻身行业获利最高的公司之列。
    
    九、企业以损益表为前提，与其他企业合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。如同其他许多公司一样，企业依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但企业这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着企业的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
    
    十、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，企业创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在企业公司成效极高。而企业成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。企业经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，企业把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。