上市9年 同仁堂首次出现收入与净利同时下降

　　症结：尽管同仁堂提出的若干营销原则和目标都有实际意义，但由于受到体制和人员执行力的制约，并没有有效的贯彻实行。由于同仁堂的主打品种并不是独家拥有，一旦市场长期空货，其产品有被替代危险，影响公司可持续发展能力。事实上营销改革尽管完善了营销渠道和网络终端，但却减少了渠道商进货的积极性，造成批发商和药店的进货结构发生很大变化。知名中药品种繁多的同仁堂不断被后来者超越。分析经营状况可以发现，同仁堂曾长期稳居市场第一的主打品种六味地黄丸、乌鸡白凤丸，市场份额已经被其他中药企业超越，同仁堂的中药霸主地位已岌岌可危。这与同仁堂“提高产品在零售终端的铺货率和首推率”的改革初衷明显相悖。

　　视点：同仁堂采取现款现货的政策无可厚非，现在国内医药工业企业20%都采取这个政策，但成功的现款现货的销售政策，实施第三个月开始，销售就会抬头，而且第四第五两个月的销售放大会填平前两个月的销售下滑的“窟窿”。如果一个营销政策变化导致企业一年时间都不能扭转局面，那么说明企业产品本身在市场就已经不畅销了，如果产品在市场不畅销谈何营销的先进性？

　　另外，同仁堂在品牌管理、终端建设、上游产业链的控制都没到位，竞争力还不够强。同仁堂虽然是中药行业第一品牌，但远没有像伊利、蒙牛那样成为全国品牌，仍然是个区域品牌、北京品牌。而品牌的局限性也是目前中药企业的共同问题。对同仁堂来说，除了2001年央视播出的电视连续剧《大宅门》令其辉煌一时，近几年在品牌推广上鲜有动作。渠道的积极性没有被调动起来，对终端控制能力有限，业绩下滑在所难免。

　　这一切不能不让人深思。同仁堂自2000年以来一直在调整销售策略，然而面对市场份额的下降，业绩的下滑，同仁堂管理层并未拿出能切实改变现状的有效办法。

　　股权激励困局

　　国资委迫于各方面的压力，在完善股权激励的有关办法，故而放慢了股权激励的步伐。到目前为止，同仁堂上报的股权激励计划仍然没有得到有关部门批准，值得注意的是，同仁堂曾在股改方案中透露出将推出股权激励方案的信息，然而市场对此的预期却迟迟无法实现。这也成为市场人士眼中对同仁堂业绩造成负面影响的因素之一。

　　现代企业理论和国外实践均证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力等方面起到非常积极的作用。具体分析，主要表现在三个方面：股权激励的推出有利于完善上市公司治理结构，薪酬委员会对于公司效益的贡献将会逐渐显现，而上市公司的经营业绩有望获得持续稳定发展；有利于人才战略的实施；有利于增强投资者对上市公司业绩明确的信心，促进证券市场的稳定和发展。

　　然而，股权激励对于上市公司的激励效应也不全是正面的，尤其是当前中国的资本市场还不够规范，市场价值难以反映企业真实经营业绩的环境下，潜在的巨大收入可能诱使管理层片面追求股票价格上涨，容易引发道德危机，并导致经理人间接的操纵股票期权，如安然通过财务造假获取股权激励收益。一般来说，股权激励不能获批，公司股价上升和公司高管没有利益关联，提升业绩的动力就不足，反而可能故意做低业绩以便低成本获取股权等激励。

　　视点：据了解，到目前为止，同仁堂上报的股权激励计划仍然没有得到有关部门批准，但其中并没有具体个案原因，主要是国资委迫于各方面的压力，在完善股权激励的有关办法，故而放慢了股权激励的步伐。在这种情况下，同仁堂的业绩何时能够得到释放一度成为市场悬念。

　　不过进入2007年，同仁堂股价开始报复性上涨，从2006年底的17.18元上涨到2007年1月19日最高的26.18元。而股价的飞速上涨，意味着未来股权激励行权价的上升，这是几乎所有期望获得股权激励的人都不愿意看到的事情。

　　内部管理沉疴

　　没有整体的营销战略，没有强有力的执行力。对比同仁堂的战略规划分析我们不难发现同仁堂存在众多隐忧。

　　2002年，同仁堂制定了中长期发展规划。战略定位是：“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”。战略目标是：“奋斗十年双加零”，即到2011年总销售和利润比2001年分别增长10倍，销售额达到300亿元，利润达到13亿元。