雅芳中国区总裁高寿康传奇

    上任危机

    那是1995年上半年，高寿康正式上任总经理伊始，从1990年起连续几年都保持60%高成长率的雅芳台湾业绩突然掉头向下，雅芳小姐的招募出现了停滞，订单大幅减少，高寿康觉得雅芳台湾危机四伏，最可怕的是，看到业绩停滞的现象，高寿康却毫无头绪，找不出原因。

    为了查找原因，高寿康花费了近半年的时间，期间，召集了全公司各部门中高级主管开会讨论，并动员了70多位经理级以上干部，从价格、通路、业务人员等各种可能的问题上讨论对策，最后订出了一些各级主管都觉得不可能达到的目标。

    为了完成目标，急躁万分的高寿康当时脾气和耐心都失去了正常，公司气氛大变，每天都开不完的会，员工经常挨骂，整个公司笼罩在一股低气压下。那一年的年终奖金更是从以往的三个月降为只有一个月。

    为此，高寿康自己及时进行了反省，并在年终会上公开向全体员工作了道歉。这一道歉感动了同仁，缓解了紧张气氛，同时也激励着同仁团结上进，公司业绩在随后的1996年开始得到扭转。当年营业额增长了30%。1997年和1998年，快速调整后的雅芳台湾重新走上了快速增长的轨道。

    两大新政

    实现这一惊天大扭转的锐利武器是什么呢？这不能不提到高寿康在此期间实施的两大新政——零售通路开发与雅芳菁英计划。

    这是高寿康在危机中发现的重要机会。他称，“企业忙于应付问题时往往漠视机会，雅芳在解决危机的同时，却看到了机会。”

    他一直相信，企业不可能在市场上长久取得绝对优势，变动才是正常操作法则，为此雅芳台湾做了雅芳公司112年来第一次突破——开发零售通路。

    1995年起，高寿康决定将已经存在并具有零售本质的经营形态扩大，大规模进军零售市场，将零售划分为直营店、专柜、开架式等形态，并将零售市场的产品与直销市场的产品重新定位划分。

    初试牛刀，零售通路的成绩却出乎意料的好，为此，高寿康大胆推进了这一战略，经过三年的努力，到了1998年，来自该通路的年营业额已经接近2亿元台币，并带动雅芳台湾的营业额在1997年达到30亿元台币的高峰。

    业绩是最好的说服力，高寿康零售通路开发计划引起了总部及其它区域分公司的高度兴趣。一时，雅芳台湾成为雅芳的改革先锋和样板。

    在赞誉声面前，高寿康的改革并没有因此而停步，在零售通路开发计划初见成效之后，他又酝酿在雅芳台湾展开另一项震撼性的改革——雅芳菁英发展计划。这一计划在保持雅芳单层次直销的系统及制度不变的情况下，引入了多层次直销，这对于全球雅芳体系来说也是一个前所未有的突破。一时，来自公司内外的非议声出现了。

    非议声面前，高寿康没有停步，首先在一个区域开始试点，在取得成功后开始在台湾全省展开大规模的推广。实施仅仅2年，已有1000多位菁英加入，每年销售业绩占公司营业额20%之多。

    通过实施雅芳菁英发展计划，在企业本质维持不变的原则下，企业的成长策略获得了更多的空间，并使之与零售通路开发计划一道成为雅芳业绩再成长的最大利器。