刘明雄：积极寻找适应时代与国情的直销模式

　　文/本刊记者 杨丽媛

　　增加店铺营销渠道，改变计酬模式，安利近年来的一系列变革虽出于被动，但转型过程中却不乏意外之喜。

　　《直销管理条例》2005年颁布至今，是直销企业最受考验的5年，对直销行业领军者安利来说，正式拿到直销牌照，只是通过了考验的第一关。

　　应《直销管理条例》要求，安利将原来的团队计酬模式改为按单个直销员销售业绩计酬，安利由此遭受了经销商、基层直销人员因利益损失而快速流失的转型阵痛。

　　此外，按照政府要求直销企业变无店铺营销为有店铺营销的相关规定，安利亦在逐渐建立其“直销+经销+店销”相结合的销售模式。

　　“十几年前直销业内有这样一个说法：直销企业不投放广告，不设店铺，靠口耳相传。”安利大中华区副总裁、大中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄对《成功营销》记者说：“我们省下来的营销费用，一方面可以使销售人员获得更多利润，而另一方面也可以使消费者用比较便宜的价格买到相同质量的好产品。”

　　但现在显然时代不同了。

　　“现在的世界，行业边界迅速模糊化。”他说，“电信业与电视、电视购物的边界，网络与通信、娱乐的边界，货运业与零售业，这些行业的边界都在逐渐模糊。”安利，也不再因循传统，而是积极寻找更适应时代与国情的直销模式。

　　意外之喜

　　安利转型迫于被动，但四年的转型过程中却不乏意外之喜。

　　以店销为例，1998年转型时，按照政府规定，安利开始在全国开设店铺。直销条例颁布后，法规已经不再强制要求开店，但安利已尝到开店的甜头，于是店铺越开越多，目前已达241家，覆盖全国201个城市。刘明雄介绍，店铺销售虽然不可避免地抬高了运营成本，但在一定程度上也提高了服务人员的信誉度。

　　“中国的消费者对有实体店铺的厂家显然信任度更高。正如我们中国人所说‘跑得了和尚跑不了庙’。”他说。

　　经过几年的发展，现在安利店铺的经销管理系统已逐渐步入正轨，安利在台湾、马来西亚、泰国甚至欧洲等地的分公司，甚至也开始模仿中国市场尝试店铺销售。

　　为了稳固因计酬方式改变而流失的销售人员，安利近几年也加大了自身品牌建设力度。

　　“我们发现，在中国消费者对于品牌的信任，仍然有很大的一部分来自于媒体，来自于电视广告。”刘明雄说。

　　由于在中国投入大量资金进行品牌建设，中国安利销售人员的销售难度，较之美国要小得多。他对记者说，在美国，销售员每次都要向消费者解释什么是安利，而在中国，广泛的大众媒体传播使得品牌早已家喻户晓。

　　然而，无论是市场推广还是店铺销售，似乎都有悖于直销行业的基本原则。有人问刘明雄：“一个直销企业，既要给员工发销售奖金，又得开店铺，哪来的钱？”他的回答：规模。

　　“公司的规模很重要。”刘明雄说：“安利投入一个品牌活动时，分摊某个产品的售价可能只有几毛、几分钱，如果做广告那可能更少。”

　　安利公司业绩跳跃式成长带来的规模经济性，使其探索出了一个不易复制的直销道路。