康宝莱总裁李延亮：“从心所欲而不逾矩”

　　问：营销人员的变化是什么？

　　答：变化很大。过去很多高收入的经销商更享受事业激励带来的财务上的变化，炫耀买房买车、财富改变生活的经历。现在，不少人开始做慈善，帮助别人，崇尚更健康、更自由的生活方式。这些价值观的转变，直接影响到他们服务客户的状态，而这也是康宝莱产品希望传达给消费者的理念：更健康的生活方式。

　　问：直销行业有很多不确定性，如何确保战略的方向性？

　　答：直销行业受到法律约束和监管。五年前，中国政府出台了《直销管理条例》，这个条例的规定和全球的规则不一样，甚至是全世界最严格的规定。在这种情况下，如何适应中国市场的政策变化，如何制定康宝莱的发展规划，对团队是很大的挑战。我们不断与总部沟通，增强信心，找到在中国开展业务的新路径。同时，加强与中国各政府部门的紧密沟通，确保符合规范要求。在这些挑战中，团队获得了成长与提升，面对复杂环境的适应能力和解决问题能力增强，业务也随之增长。

　　问：创业期需要做很多决策，如何控制风险？

　　答：其实，每个决策都面临风险。比如说前段时间原材料涨价很厉害，我们需要深入市场做调查，评估原料成本上涨带来的压力，权衡商家的利益，找到其他的途径消化成本上涨的压力，控制成本，让价格少涨些，消费者不会面临过多的支出。

　　每次决策都是深入研究和反复讨论的结果。我自己会深思熟虑，将最糟糕的情况评估出来，仔细与相关的利益各方，包括营销人员、美国总部、执行层面的人员一起讨论，再将决策付诸实施。反复推演的方法，也确保了康宝莱在战略上没有大的失误。面对巨大变化时，我宁可将其分成几步实施，一步步地化解风险，让团队逐渐适应。

　　问：倡导从“种子到餐桌”的行动，需要对供应链进行彻底的变革，对于您和团队提出了哪些新的要求？

　　答：从种子开始，即从种植开始进行质量控制，从发芽到成长、采购、加工、提取成品、运输，供应到全球各地——一整条产业链，我们都要掌控质量。而且，发现产品质量问题后，能立刻知道是哪一个环节出现了问题，这对我们对各个控制链、生产环节的控制提出了很高的要求。虽然增加了成本，但产品质量安全是当务之急。

　　去年，我们在长沙建设全球原料生产基地，负责全球草本原材料的提取。工厂今年建成后，将实现“从种子到餐桌”的全过程控制。在美国，我们的每个产品上都有条形码，消费者拿自己的iPhone手机扫描此码，就可以看到关于产品的视频。若要达到美国的信息技术水平，则意味着我们在信息持术、管理信息化上要上大的台阶。

　　问：康宝莱进入中国的历程实际上也是向中产阶级推广健康理念、建立品牌的过程，你们的经验是什么？

　　答：核心是提供消费者每天使用。我们的CEO迈克尔·约翰逊提出一个非常重要的理念——每日消费，希望我们的营销人员和顾客每天使用我们的产品，成为产品的真正受益者，体验到产品带来的效果。

　　在中国，我们推出了“全能营养餐”的概念。我们的产品提供补充蛋白质、维生素、矿物质的微量元素，提高人体抵抗力。近两三年间，我们一直在推广“全能营养餐”中的“全能早餐”概念。很多消费者感觉一顿早餐花费十几元甚至30元太贵了，甚至说是“天价早餐”，这正是消费观念和文化的冲突——营养学中强调早餐是最重要的营养来源，但很多人却最容易忽视早餐，忽视吃什么、怎么吃，甚至没有时间吃。

　　这就需要营销人员不断与消费者沟通，让他们接受新的观念。事实上，改变消费习惯，接受新产品，都需要相当长的时间。比如蛋白粉，可能中国人花了十几年的时间才真正接受。

　　问：对手们都是以大规模的广告投入来提升品牌，您的观点是什么？

　　答：保健品公司在中国一定要走品牌之路。形式上，可能并不一定仅仅是电视广告，可以赞助，或者选择网络媒体。我花了三年时间，说服总部同意在中国投放广告，因为直销行业在其他国家是不进行广告宣传的。现在，康宝莱（中国）是唯一一个投放电视广告的地区，这对于提升产品知名度、美誉度有很多帮助。

　　去年，我们向巴塞罗那派了一个摄制组，由中国和总部的团队合作，拍摄了足球明星梅西代言的广告，目前已经在中国内地电视台播放，相信不久的将来会看到收益。