直销巨头雅芳渐零落 内外多因造就亏损常态

　　2.成本最低方法：不设店铺、不设批发环节、无办公室、无固定薪酬，营业助理以下两层销售人员仅拿产品销售提成，营业助理提取产品售价的20%～30%，然后营业助理“酌情自行决定”给雅芳小姐报酬。
　　3.散发小广告：雅芳提供“销售副页”，把当前的最新产品和热门产品、促销政策和价格，按期提供给销售助理和雅芳小姐，吸引客户关注，雅芳通过邮寄把材料提供给销售助理。
　　1994年之前，媒体上还称雅芳模式为直销，到之后就开始称呼为“传销”了。当时可能谁也没预料到，“传销”带给中国商业和社会的负面影响远大于其正面意义。
　　不到五年的时间里传销开始异化，产品加价幅度从原先的三倍变为层层加价，产品本身的价值已经不是销售的核心，“皮包公司”极低的门槛和成本成为拉人头抽取“人头费”的温床，从今日不断打击的非法传销活动和组织身上，可以多多少少窥见上世纪90年代直销-传销的基因。
　　传销很快异化为影响社会稳定的畸形商业活动，传销已经成为一种社会评价颇为负面的商业模式。在近期打击非法传销活动的案例中，传销组织者往往会对下线灌输这样的概念：“我们搞的是直销，不是传销”。
　　1998年4月21日，国务院发布《关于禁止传销经营活动的通知》和《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，要求合资传销企业在10月31日前改变经营方式，“外商投资传销企业必须转为店铺经营”，雅芳传统销售模式第一次在中国以水土不服被终止。
　　1998年7月，中国政府监管部门同意雅芳以推销员加店铺的模式重新开张。雅芳力图在中国市场寻求模式转型。2001年2月，上任不久的雅芳华裔CEO钟彬娴宣布，在中国布局3,000家“形象专卖店”，雅芳进入跨国化妆品专卖店行列。
　　此后的6年，雅芳在中国开张6000家专卖店，雅芳转型的成果被证明不尽如人意，与中国市场的另外一个也属美国直销企业的安利比较，安利仅象征性地开设了110家专卖店，安利却基本保持着“直销”的经营模式，到2004年，中国市场成为安利最大的营收来源，达到10亿美元（时值80亿元人民币），而雅芳的营收为24亿元人民币，是安利的三分之一弱。
　　2006年2月，中国商务部批准雅芳恢复直销业务，正式向雅芳发放中国市场的第一张直销牌照。之前一年，政府允许雅芳在北京、天津、广州试点直销业务。当年，雅芳在中国开始重新直销业务布局，招募了11.4万名“销售代表”。当时，雅芳人力资源部门手中待处理的求职申请有时多达3万余份。

 

　　老店新难题
　　雅芳在急剧扩张中开始全球化战略。雅芳全球化战略遭遇的重大障碍之一是供应链。雅芳在上世纪90年代之前的供应链并非全球或者全区域整合，而是每个分支机构有一套完整的生产、供应、管理、销售体系。以国家为单位的单一区域市场设立的分支机构负责本地区的全部需求和服务，这种模式的局限性很快与雅芳雄心勃勃的扩张计划发生冲突。
　　雅芳的欧洲区市场在上世纪90年代初有6个国家级机构，每个机构生产、包装、宣传各不相同。
　　雅芳惯用3周模式：3周之内有一轮新产品、新优惠、新赠品、新资料。3周模式为访问销售员定期到访老客户提供上门理由，可以把客户的需求信息反馈到雅芳公司的营销、设计、生产部门。
　　雅芳发现其欧洲区的反应周期并不理想，把访问销售员追加的订单汇总到欧洲总部，再到分布在德国、波兰等地的工厂生产，通过国家分支转到客户手中，有时居然长达12周，完全失去了3周模式的优越性。
　　雅芳随后对整个供应链进行改造，设立统一的计划部门收集和处理欧洲市场需求和生产信息，把生产厂集中到德国、波兰，统一采购原材料和选用包装供应商，统一的包装信息和代码，在波兰设立欧洲市场配送中心等等，供应链整体化改造对雅芳全球市场规模的迅速扩大卓有成效。