康宝莱总裁李延亮：“从心所欲而不逾矩”

康宝莱无疑是中国市场的迟到者，但五年间，它却在中国创造了将近20亿的销售规模，年增长率接近25%，上千名员工分布在全国30个地区的70多家店面。在接受本刊编辑王亦丁的采访中，康宝莱中国区总裁李延亮分享了公司从无到有的稳健增长路径，解释了这家全球著名保健品直销公司在中国市场独特的业务发展模式。

　　虽然拥有30多年的跨国运营历史，但康宝莱从进入中国市场之初，就面临投资建厂、运营业务、培养员工、发展品牌的困难。不仅如此，严格的法律监管，复杂的商业运营环境，不成熟的直销市场，甚至包括并不完善的物流服务体系，都对康宝莱及其中国团队提出了前所未有的挑战。

　　李延亮认为，激烈的商业竞争要求用一种全新方式来运作商业。因此，康宝莱调整策略适应中国市场，大胆任用本地经理人，创新本地化的业务发展模式——推出本地广告，推广“全能营养餐”，目的是实现中国市场稳健增长的同时夯实基础，让这个市场未来成为康宝莱全球采购及销售中的重要筹码。

　　李延亮是康宝莱中国公司的第二名员工，参与并且见证了公司从筹建到跻身全球五大市场的过程。他在安利渡过了职业生涯的最初阶段，在领导康宝莱团队创业的过程中，他们建立了业务流程的模式，实践了销售和服务的标准，并探索了康宝莱的团队文化。今后，李延亮将把更多的注意力投入到战略规划中，掌控增长速度，规划品牌发展，严格把关产品质量。

　　李延亮喜欢滑雪，追求在商业上“人板合一”高高跃起时的状态，“商业环境中面临的各种障碍就像是初学者脚下的滑雪板，当你能够控制它甚至达到随心所欲的状态时，滑雪板就是你高高飞起的翅膀”。他说自己仍然在不断学习之中，以适应并掌控不确定性，严控风险。闲时，他会踩在办公室的平衡板上练习平衡能力。“滑雪需要在高速运动中保持身体的平衡，业务增长也需要在增长中把握平衡，稳健增长是我们的目标。”他不断地这样提醒自己。

　　《财富》（中文版）问：作为创业型的跨国公司CEO，如何领导团队实现扩张？

　　李延亮答：我是这家公司在中国的第二名员工，见证了公司从创立到今天的过程，目前仍然处于起步阶段。康宝莱作为一家美国的保健品直销企业，适应了中国市场的特殊性，这是跨国公司在中国取得成功的首要因素。虽然我们在韩国、墨西哥等市场有成功的经验，但并未照搬到中国市场，而是适应中国市场进行调整，因此少走了弯路。其次，找到了很多中国本地的经理人。以我为例，可能是这个行业为数不多的中国人担任CEO的情形，这是康宝莱人才本地化的成功案例。再次，战略上没有大的错误，小失误有，但大的战略执行到位。更为关键的是，保健品公司最核心的价值是产品竞争力，康宝莱用自己的产品说服了消费者。

　　商业扩张体现为团队的执行力。康宝莱在全国的30个省份开设了70多家店铺，完善了商业流程和客户服务体系，搭建了管理架构和风险防范体系。事实上，团队建设是个长期的过程，最难的是企业文化。

　　问：如何来打造？

　　答：2006年初，康宝莱刚刚开始在中国市场运营业务。在那一年的年度会议上，有员工质疑说 “我们的公司没有文化”。这的确是个尖锐且发人深思的问题。我只能安慰员工，初创期的企业很难在文化和价值观上有所建树，只有依靠团队在不断创新业务发展模式、在刷新业绩的过程中培养并发展出企业文化，并且影响到更多的员工和消费者。

　　康宝莱创始人马克曾经讲过，要用来自心底的爱对待和影响他人。在公司发展的30多年间里，全球的康宝莱人正是将这句话融入到公司的价值观和行为准则之中，将康宝莱人的爱心播种到消费者、顾客和员工之中。

    事实上，文化的传播要靠点滴的行动。在一次乘坐游轮旅行的会议中，船方反映员工浪费很厉害。我们几位管理者商量后，建议员工吃饭时不要剩，只取所需，结果员工们很自觉地不浪费粮食。改变人的行为和价值观是困难的事情，但持续的行动和努力往往会取得不错的效果。过去五年间，我们致力于企业文化的建设，从无到有培育价值观，将康宝莱传播营养理念、服务消费者的观念深深地植入营销人员的行动中。这种努力是没有止境的。