三生郑凤强：从政府官员到直销企业的管理者

　　实战直销

　　初进直销的人，往往都会有很多困惑，管理员工也不例外，刚到天津分公司报到时，郑凤强一下愣住了，一处破旧的店铺，地理位置离繁华区很偏，与他在北京看到的安利反差巨大；当天郑凤强第一次代表公司去政府拜访时，才又发现原来直销受到的质疑那么大，这对于一向“根红苗正”的他来讲简直是没法接受。

　　第二天正赶上公司新产品上市，员工们告诉他明天得早上5点前上班，不是9点上班吗，怎么会这么早？这一天郑凤强4点起床盯着店铺开业，到公司门口一看已经有200多人在门口排队了，到7点多钟又来了300多人，到一开门店铺一下挤进1000多人，玻璃大门一下子挤碎了，还有两起营销人员现场发病急救的，这让郑凤强更是震惊。

　　晚上，他久久不能入睡，这才两天让他惊讶的事太多了，一方面政府质疑，一方面这么多人买产品；一方面是北京国际化的形象，一方面又是地方分公司门面不济，到底哪个才是真的呀？他连夜与北京总部进行沟通，公司领导的教诲让他了解了很多，也理解了很多。

　　既然有这么多人喜欢安利产品，又有这么多人依靠直销实现自己的梦想和个人发展，作为一方“封疆大吏”，自己就有责任保一方平安、实现一方发展，就要对这么多人负责任。这时的郑凤强还没有学会完全用商业的思维去考虑问题呢！

　　通过和经销商的沟通，他决定从公司在天津的形象入手，让营销人员去融入到社会主流。来公司仅半个月，郑凤强首先借机邀请正在中国访问的安利公司全球董事长史提夫.温安洛来天津访问，与天津时任市长李盛霖会晤，让当地行政当局对安利在全球的运营模式，有所了解。

　　安利使郑凤强的组织能力发挥到了淋漓尽致，把看似非业务性的“公关动作”和实际的“业务动作”相结合，一方面让经销商能有机会充分参予到社会中来借助公益平台展示风采，另一方面也使营销人员在社会活动中获取信心与动力，增加社会对直销企业和直销员的了解和认可，从而更强劲的推动市场。这些“消除神秘、融入主流”的经营思维，将成为日后郑凤强直销经营的的核心思想。

　　在市场中郑凤强是活跃的，在管理中郑凤强是果断的。在他的领导下，安利天津逐渐理顺了业务运营，实现了与安利总部要求的管理对接，营销人员士气激昂，服务支持日趋到位，安利天津市场实现了连续6年的业绩增长。

　　从此，郑凤强这个名字开始在媒体、网络和经销商中确立起来，传播开来……

　　受命天狮

　　为了配合直销立法，保持市场的稳健运行，天狮集团中国区在2005年业绩明显的放慢。经销商关系和内部管理出现了一些瓶颈和问题。就在这关键时刻，天狮集团找到了郑凤强，希望能邀请他出任其大中华区业务副总裁，帮助天狮寻找一条新的道路。

　　在经过与两边高层的深度沟通，郑凤强离开安利进入天狮。虽然，很多人对于他放弃安利优厚的待遇，选择内资的天狮有着各种不同的看法，还有人对于他是否有能力把握天狮中国区给予了质疑，但郑凤强对这样的职位跨越却显得非常平淡。

　　俗话说“是骡子是马拉出来溜溜”，在这样的情况下，郑凤强很快就以中国区副总裁的身份出现在天狮的各种场合。郑凤强一直保持着深入一线、到基层去、和经销商在一起的作风。他说，我们总说“跑市场”，不“跑”怎么能有市场，我们作市场支持服务的这些人，要“上得厅堂、下得田间地头”，在经营管理上要有水平与国际化高手过招，在实战中要有经验在大会、发言等公开场合展示企业的风采，在与经销商交流中要有心态放下你的所谓管理者的臭架子，“蹲下来”与经销商面对面交流。

　　刚到天狮的那几个月，他采取飞行走访，深入到各地，每周要走访三到四个市场，召集经销商座谈，与市场领导人研究业务，直接接听基层营销人员电话和邮件，根据市场实际情况，针对性地提供服务，调整管理，用他自己的话说这就叫做“田间地头”式管理。很快根据天狮发展历史及经营现状，打出了他到任天狮的四大施政王牌——制度调整、怀柔政策、制度促销、表彰激励。

　　半年时间后，郑凤强所做的工作，受到了天狮集团董事长和广大经销商的广泛认同。同年11月，他正式接任天狮集团中国区总裁。作为一个相对低调的职业经理人，他在天狮这个全新的平台上，找到了自己的全新定位，甚至有媒体认为他的浮出，让天狮集团在提高其中国区业绩上找到全新的突破口，而他本人也成为行业新的标杆，开始被媒体称为“中国最具潜力的直销企业CEO”。

　　更高的职位就意味着更多的责任，他开始全面调整天狮集团中国区的业务范畴，带领天狮中国区团队根据《禁止传销条例》和《直销管理条例》要求，加速业务模式的转型，积极申请商务部直销经营许可。

　　这段时间天狮中国区陆续推出了“天狮集团中国区改进服务六项措施”、 “天狮集团中国区业务转型的六项举措”、“天狮集团中国区市场十大发展计划”等推动市场快速发展的管理动作，从而实现了天狮中国业务实质性的改善。